22 août 2019 |

La force motrice

l’adn de la stratégie

Découvrir sa Force Motrice, c’est accepter le facteur de différenciation qui focalise vos idées, vos ressources et votre équipe vers la croissance.

Pour exercer sa suprématie sur la concurrence et assurer une croissance durable à long terme, l’entreprise doit disposer d’une stratégie qui marque une différenciation significative et durable. Cela lui permet d’ajouter une valeur unique que ses concurrents pourront difficilement imiter. Évidemment, toutes les entreprises disposent d’une stratégie. Pourtant, elles sont peu nombreuses à pouvoir définir de façon claire ce facteur de différenciation qui leur a permis de réussir par le passé. Elles sont encore moins nombreuses à prendre le temps de créer un scénario, ou une stratégie, qui leur permettra de poursuivre leur réussite dans le contexte qui sera le leur dans l’avenir.

Ce facteur de différenciation, nous l’appelons la Force Motrice. C’est l’élément de l’entreprise qui lui est propre et qui est le principal déterminant des choix que fait la direction en matière de produits, de clients et de marchés futurs. Sans une compréhension et une acceptation de cette Force Motrice, la direction pourra difficilement créer une stratégie de suprématie pour l’avenir.

 

Qu’est-ce qui motive votre stratégie?

Le meilleur moyen de déterminer si un PDG et son équipe de direction disposent d’une stratégie est de les observer lorsqu’ils sont en réunion et qu’ils tentent de décider s’ils doivent, ou non, aller de l’avant avec une opportunité. Lorsque nous assistons à de telles réunions, nous remarquons que la direction présente chaque opportunité en la faisant passer dans une hiérarchie de filtres décisionnels différents. Le dernier filtre, cependant, consiste toujours à voir si les produits, les clients et les marchés que l’opportunité apporterait peuvent s’intégrer avec l’une des composantes clés de l’entreprise et créer de la synergie. Si la direction y voit une concordance, elle donne son aval à l’adoption de l’opportunité. Si la direction n’en voit pas, elle la rejette.

Les entreprises s’y prennent de diverses façons pour déterminer si l’opportunité est pertinente. Certaines cherchent une concordance dans les produits. D’autres se préoccupent moins de la similarité des produits, mais cherchent à déterminer si elle cadre avec sa clientèle. D’autres encore ne s’intéressent pas à la similitude des produits ou des clients, mais à l’adéquation avec leur technologie, leurs méthodes de vente et de marketing ou encore, leur réseau de distribution.

Par exemple, quelle correspondance cherchait Volkswagen lorsqu’elle a acheté Porsche ? Ou InBev, quand elle a acheté Anheuser-Busch ? Il est clair que c’était la similitude des produits. Johnson & Johnson, de son côté, était à la recherche d’autre chose lorsqu’elle a acheté les crèmes Neutrogena, dont les produits étaient différents de ceux que la multinationale proposait alors. J & J cherchait plutôt une correspondance avec la classe de clients qu’elle desservait — des médecins, des infirmières, des patients et des mères de famille —, le cœur de sa stratégie.

De leur côté, les entreprises 3M et Google étaient peu concernées par le type de produits et de clients. Ce qui les intéressait, c’était le lien entre leurs technologies et l’opportunité. Pour 3M, la chimie des polymères est à la base de sa stratégie. Google n’a qu’une chose en tête : l’opportunité permet-elle de rendre accessible et utile l’information à tous ? C’est le battement de cœur de la stratégie de Google, et c’est ce qui a motivé l’acquisition de YouTube et d’Android. La direction de 3M, ou celle de Google, va donc saisir une occasion lorsque celle-ci cadre avec leur offre technologique.

Enfin, l’exemple de Couche-Tard est éloquent. Le géant québécois du commerce de détail de proximité cherchait non pas de nouvelles technologies, ou des produits similaires, mais plutôt l’accès à de nouvelles zones géographiques. C’est dans cet esprit que Couche-Tard a acquis Statoil Fuel and Retail. Cela lui a donné accès à un réseau de distribution bien établi dans des régions où il était absent.

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