21 août 2019 |

La gestion stratégique des ressources humaines

Une nécessité pour la continuité!

La gestion stratégique des ressources humaines est aujourd’hui plus qu’une réalité mais une nécessité. Les entreprises ne peuvent plus se contenter de conserver les compétences ou de les affecter là où elles en ont besoin. Elles doivent gérer des carrières dans un environnement de plus en plus complexe qui impose d’adopter une conception plus stratégique. La diversité de la main d’œuvre, les restructurations, ainsi que la pénurie de personnel dans certains domaines obligent les gestionnaires à repenser leur mode d’intervention. La planification de la relève s’inscrit dans cette nouvelle réalité et implique dans tous les cas, l’intégration de plusieurs activités de gestion des ressources humaines.

 

C’est quoi la relève?

  • Préparer avec soin l’affectation des personnes les mieux adaptées à des postes représentant des enjeux majeurs pour l’entreprise. La planification de la relève est un processus stratégique, dynamique et proactif, qui vise le développement à long terme. C’est un processus systémique, qui doit faire l’objet d’une démarche planifiée, cohérente et logique.
  • Ce processus se base sur diverses sources d’information dont la qualité est très importante : D’une part l’évaluation de rendement, l’évaluation de potentiel, la personnalité, les aspirations, les intérêts de l’individu. D’autre part les objectifs de l’entreprise.
  • Ce processus exige un effort de prévision de la part des dirigeants qui suppose des actions de communication, de négociation et d’investissement de temps et d’énergie.

 

Pourquoi planifier la relève?

  • Dans un but de rétention des employés performants et/ou ayant un bon potentiel de développement. Nous savons maintenant qu’un fort taux de roulement de personnel engendre des coûts astronomiques et met un frein sérieux au développement de l’entreprise qui perd sa continuité.
  • Pour garder les connaissances et les compétences à l’intérieur de l’organisation tout en permettant aux meilleurs talents de s’y développer et d’y faire carrière. Ce processus permet à l’organisation de conserver et d’améliorer sa capacité concurrentielle, d’être stratégique et proactive afin de ne pas devenir vulnérable.
  • Pour éviter de recourir au recrutement externe (parfois à la hâte), pour combler les postes clés ou assumer certains mandats ou projets importants.

 

Objectifs et avantages

  • Utiliser et maximiser le potentiel individuel des employés;
  • Motiver la croissance des individus;
  • Augmenter la satisfaction au travail, donc améliorer la productivité
  • Prévoir le recrutement et l’embauche dans les postes clés;
  • Permettre l’élaboration de programmes de formation.

 

Questions préalables

Qu’est-ce que l’entreprise vise exactement en faisant la planification de la relève?

  • Il est impératif d’avoir des réponses claires à cette question. Définissez vos objectifs et questionnez leur bien-fondé et leur réalisme. Quels postes et/ou individus doivent être ciblés comme faisant l’objet d’une attention particulière?

Quels postes et/ou individus doivent être ciblés comme faisant l’objet d’une attention particulière?

  • Généralement, le système de planification est basé sur les postes critiques. Un poste critique est à la fois stratégique (essentiel à l’organisation) et vulnérable (difficile à combler). Ces deux conditions doivent être réunies.
  • Des postes difficiles à combler peuvent être par exemple ceux qui demandent la connaissance d’une technologie particulière, des connaissances précises et très spécialisées dans un domaine donné, etc.
  • Les individus « précieux » peuvent également être ciblés. Par exemple ceux qui connaissent à fond tous les rouages de l’entreprise, son historique, sa philosophie, son fonctionnement et/ou qui présentent un potentiel de développement. Les entrepreneurs ayant des enfants ou membres de la famille au sein de l’entreprise doivent-ils traiter tout le monde sur un même pied d’égalité ou choisir celui ou celle qui est le plus apte à prendre la relève?

Les entrepreneurs ayant des enfants ou membres de la famille au sein de l’entreprise doivent-ils traiter tout le monde sur un même pied d’égalité ou choisir celui ou celle qui est le plus apte à prendre la relève?

  • Les entreprises familiales font souvent face à des dilemmes de taille. Qui sera promu, celui à qui revient « normalement » le rôle ou celui qui a les qualités pour l’exercer? Il ne faut pas perdre de vue que les individus ciblés pour la relève doivent être intéressés mais doivent également posséder les qualités requises pour les fonctions. Les nominations « politiques » peuvent vous faire éviter les chicanes de familles et l’insomnie mais ne garantissent pas la prospérité de votre entreprise. Ces aspects supposent de faire preuve de courage et de transparence. Comment les dirigeants peuvent savoir que la personne identifiée pour la relève est à la bonne place?

Comment les dirigeants peuvent savoir que la personne identifiée pour la relève est à la bonne place?

  • C’est en ayant bien défini les critères requis pour ses fonctions et en ayant mesuré les compétences (qualités, motivations, potentiel) que vous pourrez répondre à cette question. Il faut que les besoins de l’entreprise se marient avec les besoins et compétences de l’individu.

S’il y a des lacunes chez l’employé identifié comme relève, peut-il les combler? Comment?

  • Une évaluation du potentiel de l’individu pourrait répondre à cette question. Si les lacunes sont majeures, dites-vous qu’il n’aurait probablement pas dû être ciblé parmi la relève. Sinon, les lacunes peuvent être comblées par de la formation, du coaching ou un programme de mentorat. La motivation doit être régulièrement vérifiée et alimentée.

 

Conditions préalables et critères de réussite

  • Implication des hauts dirigeants, soutien de tous les membres de la direction générale;
  • Compréhension uniforme et partagée de l’importance des rôles ciblés pour la relève;
  • Que le plan de relève soit directement lié aux objectifs et aux stratégies futures de votre entreprise;
  • Implication et mobilisation des employés;
  • Attitude ouverte, transparence, honnêteté et bonne diffusion de l’information;
  • Que le choix des employés ciblés soit basé sur des critères validés par l’évaluation de rendement et l’évaluation de potentiel. Pas sur des jugements arbitraires;
  • Ne pas tenter d’appliquer « des recettes » ou des théories mais adapter les activités aux besoins réels de l’entreprise.

 

Obstacles possibles

  • Crainte des gestionnaires de voir partir leurs meilleurs éléments après avoir consacré du temps et de l’énergie à leur développement;
  • La quantité et la qualité de l’information qu’il faut recueillir pour faire le suivi peut devenir complexe;
  • La notion d’évaluation de potentiel est un pari sur l’avenir, fondé sur le comportement actuel. Il ne s’agit pas d’une science exacte et les individus changent;
  • Le manque de temps et de ressources accordé à la planification et au suivi du processus;
  • Les difficultés liées au fait de reconnaître et d’assumer les limites de la compétence ou du potentiel de certains individus déjà en poste ou aspirant à un poste particulier (dans un contexte d’entreprise familiale par exemple, les liens affectifs entre les individus peuvent rendre cet aspect plus difficile);
  •  Difficultés liées à la démobilisation de certaines personnes insatisfaites du processus ou démotivées par les résultats des évaluations.

 

Attitudes à éviter afin de garder la crédibilité du processus

  • Agir dans un climat de secret et de « portes fermées »;
  • Promettre une promotion sans évaluation préalable;
  • Identifier arbitrairement les meilleurs;
  • Promouvoir un employé en ne tenant compte que des besoins de l’entreprise;
  • Laisser en plan les individus non identifiés pour la relève.
  •  Il est illusoire d’envisager un programme de relève « clé en main » adapté à toutes les organisations. Il est primordial d’adapter vos activités de relève à votre réalité et à votre contexte. Voici tout de même les grandes étapes.

 

Marche à suivre pour l’implantation du processus de relève

  1. Définir vos objectifs stratégiques sur une fenêtre d’environ cinq à dix ans;
  2. Identifier le genre de compétences (qualités, habiletés, etc.) dont vous aurez besoin pour atteindre ces objectifs;
  3. Se bâtir une définition commune et partagée de ce qu’on entend par « critères nécessaires, potentiel de développement »;
  4. Faire un recensement des postes et compétences des individus en place (analyse de poste, recensement des compétences). Vous devez avoir l’idée la plus précise possible de la quantité et de la qualité des ressources que vous possédez déjà;
  5. Faire un bilan des motivations, des aspirations et du potentiel de développement des employés.
  6. Votre processus d’évaluation du rendement est un outil crucial à cette étape et il doit être valide et efficient. L’évaluation de potentiel est également un outil très utile;
  7. Sélectionner ou identifier les individus qui rencontrent les critères et qui sont intéressés par la démarche;
  8. Mettre en place les activités de recrutement (si besoin), de développement (formation, coaching, mentoring, stages, etc.);
  9. Assurer le suivi du processus (mise à jour des données sur les employés, discussions périodiques, etc.).

 

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