Vendre ou acheter une entreprise est toujours une étape importante, mais complexe pour la majorité des entrepreneurs et des bâtisseurs qui ont travaillé cœur et âme pour amener leur entreprise à ce qu’elle est devenue aujourd’hui.
Nous nous sommes entretenus avec M. Marc Filion, président de Vision 360 Conseils Inc. et également associé chez DPI Canada afin d’en apprendre davantage sur l’approche unique qu’il a développé pour accompagner les entrepreneurs dans des projets de fusions et d’acquisitions.
Marc Filion sait de quoi il parle. Il a débuté sa carrière et a fait ses armes dans la grande entreprise. À la fin des années 90, en tant qu’exécutif au développement de BCE Emergis, il a contribué activement à faire croître les revenus de l’entreprise en commerce électronique de 75M$ à plus de 600M$ dans ses quatre premières années d’existence. « J’ai eu la chance de travailler avec les meilleurs cabinets en investment banking et de côtoyer les meilleures pratiques en ce sens », nous raconte-t-il. À ce jour, M. Filion a participé à plus de 100 transactions de fusions et acquisitions, ainsi que de partenariats stratégiques.
Fort de ses nombreuses années d’expérience et de son expertise, c’est en 2010 que Marc Filion a fondé sa propre firme de services-conseils, Vision 360 Conseils, ayant comme mission d’accompagner des entreprises de toutes tailles dans leurs démarches de fusion et d’acquisition. Sa plus récente transaction est celle de la vente d’Expertus à IBM en décembre 2020. Un très bel exit pour un bâtisseur québécois. Le souhait d’IBM est aujourd’hui d’investir dans Expertus, afin de faire de Montréal une pierre angulaire de son centre mondial de paiement, le IBM Payment Centre. Cela créera quelques centaines d’emplois et assurera un futur prometteur pour l’entreprise que Jacques Leblanc a bâti au cours des 20 dernières années, ainsi que pour ses employés actuels.
Nous étions curieux de connaître ce qu’il avait à dire à propos des besoins des entrepreneurs engagés dans des projets de fusion et acquisition.
Pour un entrepreneur, qu’il ait une entreprise de $20M ou de $300M, l’action de vendre son entreprise ou une division de celle-ci, ou l’action de faire une acquisition structurante, demande beaucoup plus que d’être accompagné dans la valorisation, la prospection de cibles, la gestion du processus d’acquisition, la revue diligente, la négociation et conclusion des ententes associées à la transaction.
Vendre son entreprise, une de ses divisions, faire une sortie partielle ou faire le choix d’une acquisition stratégique a été pour tous les entrepreneurs avec lesquels j’ai travaillé, un processus complexe. En plus des questions de valorisation, de timing et de structure de transactions, le processus doit impliquer une réflexion en profondeur sur le plan professionnel, personnel et familial. », nous raconte Marc Filion.
Son constat n’est pas étonnant si l’on considère la nature même des entrepreneurs. Ils sont passionnés par ce qu’ils font et ils se dévouent au succès de leurs entreprises qu’ils ont fondées. Ils sont émotifs et concernés par le succès et le futur de leur entreprise. Ils sont aussi soucieux du bien-être de leurs employés, de la trace que leur entreprise continuera de faire après leur départ, voire même l’opportunité de relève qu’elle pourrait représenter pour les membres de leurs familles ou leurs proches. Dans une situation de vente de type « exit », ils sont aussi préoccupés par la cohérence de leur vision pour l’entreprise avec celles d’acheteurs potentiels, par ce que leur vie professionnelle sera après la vente, par les implications familiales d’un changement éventuel de style de vie, et bien d’autres éléments de nature plus personnelle.
Il nous a aussi confié que, l’un de ses clients avec lequel il a complété une sortie partielle par la vente d’une des deux divisions de son entreprise, lui a demandé de lui dresser une liste des questions clés qu’il pourrait se poser pour supporter sa prise de décision future pour la vente de la division qu’il a conservé suite à la première transaction. Certaines des questions sont résumées dans l’encadré à gauche. Ce client lui a indiqué tout récemment qu’il gardait la liste de questions précieusement sur le coin de son bureau, sachant très bien que cette deuxième décision viendra dans un avenir rapproché, et que ses réponses évolutives aux questions posées seront l’un des facteurs déterminant pour le timing de cette prochaine étape.
Il faut prendre en compte que les besoins des entrepreneurs vont au-delà d’une liste de question à se poser. Il serait faux de penser qu’en débutant des discussions sur une transaction, l’entrepreneur connait déjà l’ensemble des enjeux auxquels il sera confronté. Ces réalités sont de nature financière, certes, mais aussi personnelle, humaine et familiale. Il faut garder en tête qu’une transaction est dynamique et évolutive. Ces enjeux font surface au fur et à mesure que les discussions sur des transactions potentielles évoluent. C’est dans l’habileté du conseiller à développer une relation de confiance avec son client. Il doit aussi avoir une aptitude à savoir détecter les moments pivots lorsque l’entrepreneur aura besoin d’avoir des discussions en profondeur. C’est ce qui fera toute la différence pour lui permettre de voir clairement ses options, ses préférences et se mettre en action sur les éléments clés qui lui permettront de faire les choix en tenant compte de sa réalité globale et non seulement la réalité stratégique de son entreprise.
« Malheureusement, les modèles d’affaires traditionnels de fusions et acquisitions ne répondent pas actuellement à ce besoin d’accompagnement plus global. Pour répondre à ce besoin essentiel, il nécessite une combinaison de talents rares que l’on ne retrouve pas dans les cabinets comptables ou chez les firmes de F&A, et encore moins chez le personnel qui intervient directement auprès des entrepreneurs. »
Cet accompagnement requiert une perspective stratégique et une perspicacité d’affaires hors du commun. Il faut également des talents de négociateur hors pair, une expertise légale, une expérience profonde en F&A et en partenariats stratégiques, une large compétence en accompagnement de leadeurs que l’on ne retrouve que chez les coachs exécutifs d’expérience et des spécialistes en relève d’entreprises. C’est tout ce talent qui demande d’être mis à contribution pour bien accompagner un entrepreneur qui vend la totalité ou une partie de son entreprise ou qui procède à une acquisition importante.
Selon Marc Filion, accompagner les entrepreneurs requiert aussi un modèle d’affaires qui est différent de celui des firmes spécialisées en F&A et des firmes comptables. Contrairement à ce que l’on pense, la meilleure sortie d’un entrepreneur n’est pas nécessairement celle qui donne la meilleure valorisation à court terme pour son entreprise. Bien sûr, l’objectif d’un conseiller sera toujours de maximiser la valorisation, mais en tenant compte des autres contraintes et considérations importantes de l’entrepreneur. Il nous confirme d’ailleurs avoir récemment conclu une transaction qui offre une superbe sortie pour un entrepreneur tout en atteignant l’objectif d’offrir un solide futur à l’entreprise alors que des transactions alternatives plus faciles à exécuter et à valorisation supérieure étaient possibles.
Au cours de ma carrière, j’ai été témoin de situations dans lesquelles des firmes engagées tenaient plus à la conclusion de la transaction pour des raisons financières et d’objectifs trimestriels, que leurs clients eux-mêmes. Je me suis personnellement retrouvé, lorsque j’étais client, à négocier contre mes conseillers en F&A, une situation aberrante quand on y pense.
Cependant, une contrainte importante selon lui dans l’accompagnement qui se fait aujourd’hui est la forte dépendance des firmes en fusion et acquisition envers les success fees ou commission à la transaction. Ceci n’encourage pas d’accompagner l’entrepreneur vers les choix qui sont optimaux pour lui et ses propres critères d’une transaction à succès.
Il note qu’une autre de ses transactions récentes, laquelle a pris trois ans à se concrétiser, a permis à l’entrepreneur de parcourir le chemin nécessaire pour obtenir beaucoup plus que ce qu’il croyait être possible au départ. C’est par l’accompagnement stratégique et le coaching de ce dernier que l’entrepreneur est venu à choisir cette possibilité. Une vente à court terme et à plus bas prix aurait été possible et favorable pour une entreprise de F&A traditionnelle.
Accompagner les entrepreneurs autrement veut aussi dire pour lui avoir recours à un modèle d’affaires dans lequel la priorité du conseiller est d’accompagner l’entrepreneur vers une décision optimale qui correspond à ses aspirations globales.
Pour ce faire, le conseiller doit être en mesure de dire non, sans conflit d’intérêts, aux options et aux caractéristiques des transactions qui ne serviront pas totalement les objectifs de l’entrepreneur.
Il faut aussi être en mesure d’avoir des conversations, d’utiliser les questions puissantes qui vont permettre à l’entrepreneur de gagner en clarté sur sa propre situation et ses véritables souhaits. C’est seulement dans ce contexte que l’on peut véritablement accompagner l’entrepreneur dans le processus de F&A. Selon Marc Filion pouvoir dire et savoir dire à un entrepreneur, au bon moment d’une transaction, que celle-ci n’a pas les caractéristiques gagnantes auxquelles il pourrait s’attendre et être prêt à faire ce qu’il faut au risque de ne pas conclure de transaction, fait une différence énorme sur les résultats obtenus. Être engagé personnellement avec ce dernier dans ce que la transaction veut dire pour lui, son entreprise et sa famille fait aussi une différence substantielle. L’ingrédient clé de ces conversations est l’établissement d’un lien de confiance qui en soi dépend des compétences d’affaires stratégiques et interpersonnelles de l’accompagnateur, de sa capacité d’écoute ce qui relève beaucoup plus de l’art que de la technique.
Un entrepreneur vend son entreprise qu’une seule fois. C’est pourquoi une sortie partielle, une acquisition stratégique est toujours structurante et souvent sans retour. Faire le mauvais choix, être mal ou peu conseillé ou être mal accompagné n’est pas une option. Pour un entrepreneur, la décision de vendre et le questionnement continu tout au long du processus est un défi qui va bien plus loin que l’application des meilleures pratiques en F&A, un défi qui bien souvent s’étale sur une longue période pouvant durer d’une à cinq années. Il s’agit donc d’un accompagnement de longue haleine qui s’oppose souvent aux types de modèles d’affaires des moyennes et grandes firmes actives en F&A, qui ont des frais administratifs significatifs et recours à des conseillers avec des compétences surtout financières ou qui sont davantage orientés sur la gestion du processus F&A et l’obtention des success fees.
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| Pour joindre Marc Filion : 514 702.2350 | [email protected] |
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