La réflexion stratégique, c’est quoi ?

Le point de départ : la vision du PDG

Un PDG doit s’assurer d’avoir une stratégie qui dicte la direction future de son entreprise et il doit faire en sorte que tout le monde la comprenne bien. « Votre vi­sion ne compte pas si vous n’êtes pas capable de la transmettre », nous a déjà mentionné Steve Jobs. Cet énoncé est probablement la meilleure description d’emplois d’un PDG que nous avons rencontré.

Cependant, c’est plus facile à dire qu’à faire !

DPI est impliqué dans le domaine de la stratégie depuis le milieu des années 70. À cette époque, un nombre impressionnant de livres portant sur la stratégie ont été publiés sous divers titres : Gestion stratégique, Stratégie d’entreprise, Stratégie ceci, Stratégie cela. À l’époque, nous étions attirés par ces livres et nous nous sommes mis à les feuilleter pour mieux comprendre ce qu’était la stratégie.

En y jetant un coup d’oeil, nous avons tout de suite fait deux constatations. D’abord, les auteurs utilisaient le mot « stratégie » en lui donnant chacun un sens dif­férent. L’un disait que la stratégie était le but et que les opérations étaient la tactique. L’autre insistait en disant que la stratégie n’était pas le but, mais que le but était plutôt l’objectif et que la stratégie était le moyen. Un autre auteur disait que la stratégie était la planification à long terme alors que la tactique était la planification à court terme. Il va sans dire que nous étions de plus en plus confus au fur et à mesure de la lecture de ces définitions.

Ensuite, nous nous sommes rendu compte que plusieurs de ces livres avaient été rédigés par des pro­fesseurs qui s’enfermaient dans les bibliothèques des facultés d’administration avant de se poser la ques­tion primordiale : « Qu’est-ce qui a fait le succès de Générale Électrique ? » Et sans jamais parler à qui que ce soit chez GE, mais en se contentant d’observer les entreprises de l’extérieur, ils concoctaient les recettes miracles que GE et les soi-disant entreprises gagnantes avaient suivies et ils publiaient des bouquins qui étalaient leurs conclusions.

Notre approche a été différente. Nous sommes allés sur le terrain voir les gens qui dirigeaient de vraies entre­prises et nous avons observé directement comment ils décidaient de l’avenir de leurs compagnies. Nous avons discuté et interviewé plus de 500 PDG d’entreprises de divers secteurs, tailles et pays. Nous avons été amenés à participer à des réunions de direction où les affronte­ments sur les enjeux et décisions stratégiques étaient pris. Par conséquent, les concepts exposés dans cet article n’ont rien à voir avec les recettes miracles tirées de l’imaginaire. Ils représentent un processus puisé dans la tête de vrais PDG qui dirigent de vraies entre­prises comme la vôtre.

Savoir communiquer sa vision

Notre première observation, au moment de ces réunions de direction, a été de constater que les per­sonnes qui dirigent les entreprises ont une véritable vision de ce que leur entreprise devrait être dans l’avenir. Ainsi, la plupart des PDG passaient leur temps à articuler, communiquer et expliquer leur vision à l’ensemble des membres leur organisation. Cette vision devenait le pôle d’attraction des activités et des efforts de tous. À titre d’exemple, je cite un article du magazine Fortune qui décrit la vie de Sam Walton, le fondateur de Wal-Mart : « Personne dans l’histoire n’a poursuivi une vision d’entreprise aussi frénétiquement que Sam Walton l’a fait. C’est-à-dire, vous faire dépenser moins pour vous faire vivre mieux.»

Naturellement, les gens adoptent la vision d’un PDG seulement s’ils la comprennent et l’acceptent. Par conséquent, cette vision doit être basée sur un rationnel puissant. C’est ainsi que nous avons identifié le besoin des entreprises d’avoir un processus structuré dans la création de leur vision. Ce processus, nous l’appelons le Processus de réflexion stratégique. L’objectif du pro­cessus est d’accompagner le PDG à formuler, articuler et communiquer une vision pour que les dirigeants clés soient performants dans son implantation. La réflexion stratégique est un processus qui implique aussi l’équipe de direction, car les gens sont plus perfor­mants dans l’implantation d’une action à laquelle ils ont participé plutôt que de se la faire imposer.

Notre travail et notre expérience nous démontrent que la plupart des 1200 PDG clients de DPI traversaient de grandes difficultés à articuler, communiquer et obtenir l’engagement de leurs équipes vers une même vision, ce qui résulte en plusieurs difficultés et obstacles dans l’implantation et le devenir de leur entreprise.

 

Lorsque la stratégie provient de vos gens, son implantation est nettement plus facile, car elle vient d’eux. Ils y croient et ils y adhèrent.

 

Obtenir un consensus dans une vision commune

Notre deuxième observation a été que les gens qui dirigent les entreprises passent énormément de temps en réunions de toutes sortes. Les membres de l’équipe de direction de 3M, nous disent que lorsque des gens sont nommés directeurs, ils consacrent jusqu’à 80% de leur temps à des réunions. Dans de nombreuses entreprises, les gens se rencontrent et discutent pendant des années.

On pourrait croire qu’après tant de discussions, les membres de la direction en viendraient à partager la même vision claire de ce qui attend leur entreprise. Pourtant, lorsqu’on leur a demandé de décrire l’avenir et l’orientation de l’entreprise, chacun avait en tête une perception ou une image très différente.

Chaque dirigeant a une idée différente de la direction future

Face à cette situation, une question s’impose d’elle-même : « De quoi parlez-vous donc pendant toutes ces réunions ? » De là notre deuxième observation : ils par­lent de questions opérationnelles plutôt que de questions stratégiques. Cela signifie que la stratégie de l’entreprise commence à être façonnée par des forces de l’extérieur.

Les détails opérationnels entravent la pensée stratégique

C’est ainsi que de nombreuses forces de l’extérieur de votre entreprise influenceront la stratégie et l’orien­tation de votre entreprise. Si vous renoncez à prendre un temps d’arrêt pour définir clairement les enjeux stratégiques de votre entreprise, les forces extérieures viendront définir à votre place une stratégie qui ne sera pas celle que vous souhaitez. Parmi ces forces, il y a vos clients, en raison de la nature même des demandes qu’ils imposent à votre entreprise. Il est en effet difficile de dire non à un client faute d’avoir une stratégie claire.

Le profil de l’entreprise est façonné par des forces extérieures

Pour faire face à cette problématique, la majorité des consultants proposent la planification stratégique com­me outil de prédilection pour aider les directions à dé­terminer l’avenir de leur entreprise. La plupart des systèmes de planification stratégique s’inspirent cepen­dant de données historiques générées à l’interne.

Ces systèmes exigent de longues et fastidieuses analyses basées sur des chiffres. Il en résulte une extrapolation des actions du passé pour prédire l’avenir. La compétence requise : l’analyse quantitative. La réflexion stratégique, par contre, tient compte de l’interne et de l’externe. Les données sont subjectives : ce sont les perceptions de chacun des membres de la direction. La plupart des données sont enfouies dans la tête des gestionnaires.

Le secret, c’est de puiser à même ces connaissances et de rassembler ces perceptions en un forum objectif pour en débattre de façon rationnelle. Le processus comporte une évaluation qualitative de l’entreprise et de son environnement, et il est à la fois subjectif et objectif. La réflexion stratégique est l’habileté à synthétiser des données ultras qualitatives en une stratégie rationnelle. La compétence requise : la synthèse qualitative.

La réflexion stratégique VS la planification stratégique

La réflexion stratégique répond au besoin des entre­prises de définir le QUOI tandis que la planification stratégique (opérations) répond au besoin de définir le COMMENT. La réflexion stratégique détermine ce que vous voulez devenir en tant qu’entreprise et la plani­fication stratégique détermine comment vous allez y arriver.

Ces deux types de réflexion sont distincts et doivent se faire séparément, puisqu’ils comprennent des concepts distincts qui ne doivent pas être inex­tricablement liés. Malheureusement, dans la plupart des entreprises, ils sont inextricablement liés dans le phénomène fourre-tout de la « planification » et leurs particularités et leurs utilités sont largement diluées.  Notre expérience nous enseigne que peu d’entreprises savent bien manier les deux domaines.

Quelles sont les étapes pour définir une vision ?

Notre troisième observation a été que les entreprises organisent une fois l’an, un lac-à-l’épaule de quelques jours. Bien intentionnés, ils ont comme objectifs de voir où s’en va l’entreprise et définir les orientations futures. Donc, le premier matin arrive, les gens s’assoient autour de la table, se dévisagent les uns les autres et au bout de 7 minutes de silence suivant le discours d’ouverture du PDG, l’un d’eux dit : « À présent que nous sommes tous ici, que faisons-nous ? Par où commençons-nous ? » Au bout de 7 autres minutes de silence, devinez de quoi ils se mettent à parler. Exact ! Des questions opéra­tionnelles — des mêmes questions dont ils ne vou­laient pas parler au bureau. Pourquoi cette situation se répète-t-elle d’une entreprise à l’autre ?

Car il n’existe pas de processus formel pour établir en équipe le QUOI d’une entreprise ! Il existe une multitude de processus opérationnels pour vous ac­compagner dans le COMMENT. C’est-à-dire, dans la planification dite stratégique.

La stratégie ne repose pas sur un processus formel

Les entreprises les mieux dirigées et les mieux gérées, comme nos clients ; 3M, Artopex, Caterpillar, Héroux Devtek, Groupement des chefs d’entreprise du Québec et Groupe Delom, pour ne nommer que ceux-ci, ne disposaient pas de processus établi pour les aider à décider de ce qu’ils voulaient devenir à l’avenir. Cette observation a incité DPI à concentrer ses efforts et ses recherches sur la réponse à donner à une question toute simple :

« Quels sont les éléments que doit contenir le pro­cessus pour aider l’entreprise à définir son avenir en équipe? » Autrement dit, quelles sont les questions à se poser quand on se retrouve assis autour d’une table ? Et dans quel ordre se poser ces questions pour créer une stratégie qui pourrait apporter croissance et suprématie sur la concurrence ?

Par conséquent, lorsque nous travaillons avec un client, nous posons des questions et nous aidons les mem­bres de l’équipe de direction à y répondre d’une manière structurée et systématique. Mais ce sont leurs idées qui sont étudiées au cours du processus et ce sont leurs suggestions qui résultent de ce processus. C’est ainsi que l’équipe de direction s’approprie entièrement la stratégie. Une stratégie créée par les gens qui ont un intérêt vital dans l’avenir de l’entreprise procure un engagement et une mise en oeuvre plus rapidement et plus efficacement qu’une stratégie qui serait imposée à l’entreprise par quelqu’un de l’extérieur.

Ne laissez jamais des consultants externes prendre les décisions stratégiques à votre place. La stratégie gagnante est déjà dans la tête des membres de votre équipe de direction. Il suffit d’avoir le bon processus pour la mettre en lumière.

Qu’est-ce que la réflexion stratégique en pratique ?

Créer une vision, c’est sensiblement comme peindre un portrait qui va déterminer la direction, la nature et la composition de l’entreprise. Warren E. Buffet, ges­tionnaire réputé et fondateur de Berkshire Hathaway, décrit ainsi le phénomène : « Berkshire, c’est mon tab­leau. Il doit donc ressembler à ce que je veux. » Chez DPI, nous sommes entièrement d’accord avec cet énoncé et nous définissons la réflexion stratégique, et non la planification stratégique, comme suit :

C’est le processus mental qui se déroule dans la tête du dirigeant et de son personnel clé lorsqu’ils tentent d’articuler une vision et de la traduire en un profil ou une image de ce qu’ils veulent que leur entreprise devi­enne dans le futur.

Le profil stratégique actualise la vision

Pourquoi un PDG et son équipe de direction doivent-ils prendre le temps de faire cet exercice ? Comment cela aidera-t-il l’entreprise ?

La réponse est simple. Un tel profil donnera aux em­ployés de l’entreprise une « cible » pour les aider à prendre des décisions logiques et cohérentes au fil du temps. Les décisions de natures stratégiques ou opérationnelles qui entrent dans le « cadre » du profil seront retenues, les autres seront abandonnées. Au­trement dit, ce profil ou cette image devient le filtre de tous les plans et de toutes les décisions.

Ce qui conduit à deux autres questions : « Si je veux que mes employés prennent de bonnes décisions en mon nom, que dois-je mettre dans l’image pour les y aider ? » ou « Comment le profil d’une entreprise se transpose-t-il en éléments concrets et tangibles ? »

Quels sont les éléments stratégiques d’une entreprise ?

Il y a plusieurs réponses à ces questions. Nous pour­rions jeter un coup d’oeil au portefeuille de produits actuels et futurs de l’entreprise. Ce serait un indice. Nous pourrions aussi regarder ses usines pour voir ce qu’elles produisent et à quels endroits elles sont installées. Ce serait un autre indice. Nous pourrions regarder sa clientèle et les endroits où elle vit (ses marchés géographiques). Nous pourrions examiner ses concurrents et ses fournisseurs. Ce sont là d’au­tres indices. Peu à peu, en regardant chacun des élé­ments de la compagnie, nous verrions se former dans notre esprit un casse-tête qui représenterait l’avenir de l’entreprise. Le «look» éventuel de l’entreprise.

• Les clients
• Le catalogue de produits
• Les gens et leurs habiletés de management
• Les fournisseurs
• Leurs installations
• Leurs technologies
• Leurs budgets de R et D
• Leurs parts de marché
• Fournisseurs
• Secteurs d’activité
• Modes de distribution
• Marchés géographiques
• Capacité de production
• Concurrence
• Méthodes de vente
• Leurs ressources naturelles

En fait, il y a plusieurs éléments que je pourrais con­sulter dans une entreprise qui pourraient me servir d’indicateurs de la direction ou de son «Look» futur. Cependant, de cette longue liste, il y a 4 items qui sont la vraie réflexion de la stratégie, direction et éventuel­lement son «Look».

• Le profil d’une entreprise se résume ainsi :
• Les produits que la compagnie décide d’offrir.
• Les clients à qui elle décide d’offrir ses pro­duits.
• Les segments d’industrie qu’elle choisit.
• Les marchés géographiques qu’elle recherche.

Tous les autres éléments qui gravitent autour de l’en­treprise sont soit des inputs de ces quatre éléments soit des outputs de ces quatre mêmes éléments énumérés précédemment. Les ressources financières, humaines, naturelles, les compétences, les technologies et les fournisseurs sont tous des inputs. Tandis que les profits, les dividendes, les parts de marché, la concurrence sont tous des outputs ou résultats des décisions en lien avec les 4 éléments stratégiques.

Les éléments clés du profil stratégique

Pour donner une orientation claire et précise à une entreprise, l’équipe de direction doit formuler et con­cevoir un profil stratégique qui contient les éléments suivants :

• Il doit définir la nature des produits qui seront offerts et, surtout, la nature des produits qui ne seront pas offerts.
• Il doit définir les types de clients à qui offrir les produits et, surtout, les types de clients à qui ne pas offrir ces produits.
• Il doit définir les segments d’industrie à exploiter et, surtout, les segments d’industrie à ne pas exploiter.
• Il doit définir les marchés géographiques à rechercher et, surtout, les marchés géo­graphiques à ne pas rechercher.

 

Lorsque la stratégie provient de vos gens, son implantation est nettement plus facile, car elle vient d’eux,  ils y croient et ils y adhèrent.

 

Le profil stratégique regroupe des éléments exigeants plus ou moins d’emphase et devient un filtre pour la prise de décisions.

Pourquoi la vision du PDG et de son équipe doit-elle se transposer en un profil stratégique de produits, de clients, de segments d’industrie et de marchés géo­graphiques sur lesquels mettre de l’emphase ou, pas d’emphase ? La réponse est simple : pour créer un filtre qui aidera les employés à prendre des décisions cohérentes et logiques au nom de l’entreprise. Car il y a deux types de décisions que l’équipe de direction ac­complit, lesquelles décisions vont avoir un impact sur la direction future. Les voici : l’allocation des ressources et le choix des opportunités.

Le premier problème porte sur l’allocation des res­sources. La plupart des entreprises recourent à l’établissement de budgets pour ce faire. La difficulté que présentent la plupart des systèmes budgétaires est le fait qu’on parte du bas de l’échelle pour grimper jusqu’au sommet de l’entreprise. Les gens des niveaux inférieurs établissent ce qu’ils vont faire au cours des deux ou trois prochaines années en regardant ce qu’ils ont accompli durant les deux ou trois dernières années — c’est-à-dire les chiffres qu’ils ont obtenus — et en projetant ces chiffres dans l’avenir tout en y apportant des ajustements mineurs en fonction des coûts, de l’inflation, des variations du taux du change, etc. Une telle planification cherche à avancer en regardant dans le rétroviseur. En procédant de cette façon, l’entreprise n’accroît pas ses chances d’innover et de créer de nouveaux espaces stratégiques non exploités. Le plus grand joueur de hockey de l’histoire, Wayne Gretzky, nous a livré le secret de son succès : « pour gagner, on doit patiner à l’endroit où la rondelle va être et non où elle était.»

Un deuxième problème, en lien avec l’allocation des ressources, peut surgir au moment de l’établissement des budgets, à moins, bien sûr, que les dirigeants se soient dotés d’un profil stratégique clair. En l’absence d’un tel profil, il leur sera très difficile d’allouer les ressources logiquement et stratégiquement. Il est probable, dans ce cas, que les entreprises aboutissent dans une guerre entre départements et programmes pour les ressources limitées. Cette situation survient fréquemment, car les dirigeants de chaque unité ont l’obligation d’améliorer leurs performances de l’année précédente. Mais, s’ils n’obtiennent pas les budgets nécessaires, ils ne pourront pas y arriver. Dès lors, les plans sont comparés les uns aux autres et le dirigeant le plus loquace ou le plus influent gagne. À notre avis, les plans ne devraient pas être comparés entre eux, mais bien avec la vision commune ou le profil futur que les dirigeants tentent tous de réaliser. Les actions et programmes qui contribuent à la réalisation du profil reçoivent les ressources, et les actions ou programmes qui ne contribuent pas n’en reçoivent pas. C’est ainsi que le profil stratégique devient un outil pour allouer les ressources stratégiquement.

Le deuxième type de décisions pouvant influencer la direction de l’entreprise est le choix des opportunités à poursuivre et lesquelles à ne pas poursuivre. Il y a toujours une multitude d’opportunités qui frappent aux portes des entreprises. Mais, comme nous le savons tous, certaines opportunités sont bien meilleures que d’autres. Donc, les dirigeants doivent avoir un outil ou un filtre pour sélectionner les opportunités. De nouveau, le profil stratégique remplit ce vide. Les opportunités qui ont les caractéristiques des items du côté «plus d’emphase» seront poursuivies et celles qui cadrent avec le moins d’emphase ne le seront pas.

Un vrai Processus de Réflexion Stratégique doit produire en équipe un profil très clair du genre de pro­duits, de clients, de segments de marché et de zone géographique sur lesquels l’entreprise voudra mettre de l’emphase. Mais, encore plus important, quels sont les produits, les clients, les segments de marché et les zones géographiques auxquels l’entreprise ne sou­haitera pas mettre de l’emphase.

Cela nous amène à une seconde question : « Comment fait la direction pour tracer une ligne de démarcation entre les éléments qui méritent de recevoir beaucoup d’attention et ceux qui devraient en recevoir moins ? »

La réponse à cette question importante se trouve dans le concept fondamental de la suprématie concurrenti­elle : le concept de Force Motrice.

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